Les bons managers existent, mais dans leur grande majorité, ils restent des inconnus, des clandestins de l’efficacité. Ils ont acquis leur savoir-faire dans l’expérience, la succession des échecs, l’improvisation et aussi, une capacité à être à la fois acteurs et spectateurs de leurs relations aux autres.
Bien au-delà de ce que montre un organigramme, une grande différence existe entre la fonction et le rôle de chacun. Le premier terme correspond à un explicite et renvoie au discours officiel et à une nomenclature qui a tendance à se diversifier en empruntant des notions venant des entreprises anglo-saxonnes. Le second terme recouvre l’implicite, le caché, le non-dit pourtant effectif de la dynamique qui ordonne les rapports de force dans tout groupe.
L’expertise technique n’est rien sans un ensemble de compétences relationnelles.
Le changement ne monte pas, il descend ou se propage à partir de la marge.
Le devenir d’un processus de changement se joue au moins autant dans les tripes que dans le crâne.
L’art du changement et la compétence du dirigeant consistent également à provoquer un ou des changements sans qu’ils paraissent induits d’une manière ou d’une autre.
Un cahier des charges ou un profil de poste ne suffit pas à définir l’ensemble des exigences relationnelles qui donnent à chacun le sentiment d’être respecté dans une équipe.
Il est probable que le terme manager va s’effacer, au moins dans son esprit, au profit de celui d’animateur toujours dans une logique managériale dominée par la constante interaction entre chaque individu et le groupe.
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